Comment l'IA et les progiciels de gestion intégrée (ERP) changent la donne pour les associations à but non lucratif locales

[00:00:00] Shawn Rubbin : Il y avait trop d'éléments isolés les uns des autres. Tous les systèmes fonctionnaient de manière isolée. Il y avait trop de transferts manuels. Cela était devenu plus qu'un simple inconvénient : c'était véritablement devenu un risque financier.

[00:00:08] Will Stratton : La seule façon pour les associations de survivre, c'est d'atteindre ce niveau d'efficacité, et sans rapports appropriés, vous ne pouvez pas en démontrer la nécessité.

Les gens ne comprendront pas ce que vous faites

[00:00:28] Lauren O'Hara : Bienvenue dans le podcast Acumatica ERP, où nous explorons les innovations concrètes destinées aux entreprises en pleine croissance. Je m’appelle Lauren O’Hara et je suis responsable marketing produit chez Acumatica. Cette saison, nous nous penchons sur la manière dont l’IA et les fonctionnalités ERP modernes transforment le quotidien des organisations en pleine croissance. À chaque épisode, nous nous entretiendrons donc avec des personnes qui développent et utilisent cette technologie, ce qui vous permettra de découvrir les véritables succès et les véritables défis de l’avenir.

Pour les organisations à vocation sociale, l’efficacité opérationnelle et des marges saines sont bien sûr essentielles, mais le succès se mesure également au nombre de familles aidées, au nombre de logements construits et à l’efficacité avec laquelle les ressources parviennent à la communauté. Aujourd’hui, nous posons donc une question simple : quelles possibilités s’ouvrent lorsque des organisations à vocation sociale en pleine croissance ont accès aux mêmes systèmes modernes et aux mêmes capacités d’IA qui font aujourd’hui le moteur des entreprises ?

Pour explorer cette question, nous recevons deux dirigeants issus de différents horizons du secteur associatif. Will Stratton est directeur financier chez Habitat for Humanity of Metro Denver, et Shawn Rubbin est directeur du développement chez PSI Family Services. Will, Shawn, merci beaucoup de vous joindre à nous pour ce podcast.

[00:01:43] Will Stratton : Merci

[00:01:44] Shawn Rubbin : Je suis ravi d'être ici.

[00:01:45] Lauren O'Hara : Très bien. Commençons donc par vous présenter un peu plus en détail tous les deux. Will, pourriez-vous nous parler un peu de votre entreprise et de ce en quoi consiste votre travail au quotidien ?

[00:01:55] Will Stratton : Bien sûr. Comme vous l’avez dit, je m’appelle Will Stratton et je suis directeur financier chez Habitat for Humanity of Metro Denver.

Habitat for Humanity est une marque assez connue à l’échelle internationale. À Denver, nous sommes la troisième ou la quatrième plus grande antenne du pays, selon le point de vue que l’on adopte. Je me concentre donc sur ce modèle traditionnel d’Habitat qui consiste à construire des logements, à impliquer la communauté et à fournir, disons, des logements d’une manière qui…

ou à des personnes qui ne sont généralement pas prises en charge. Ce qui rend cela vraiment intéressant, c’est justement l’élargissement de notre champ d’action. Nous disposons également de plusieurs points de vente. Nous proposons des services de crédit immobilier. Nous avons d’autres activités. Chaque jour apporte donc un nouveau défi, une nouvelle situation à résoudre. C’est là que la technologie devient véritablement un élément clé de notre fonctionnement.

[00:02:42] Lauren O'Hara : Génial. J'adore ça, tu sais, les nouveaux défis, c'est toujours essentiel, n'est-ce pas ? Ça rend toujours les choses intéressantes. Shawn, j'ai la même question pour toi. Pourrais-tu également nous expliquer en quoi consiste l'activité de ton organisation, puis nous décrire ton rôle au quotidien ?

[00:02:57] Shawn Rubbin : Tout à fait. Nous sommes un organisme dédié à la santé et aux services sociaux.

Nous intervenons auprès des familles et des particuliers dans les régions de Washington, D.C. et du Maryland. Nous sommes présents depuis 1979, principalement, voire presque exclusivement, par l’intermédiaire d’organismes de santé comportementale financés par les pouvoirs publics. Nous accompagnons des personnes ayant besoin de thérapies en santé comportementale, ainsi que des personnes présentant des troubles du développement, et nous proposons des services de placement familial.

Nous sommes, nous aussi, animés par une mission, et mon travail couvre à la fois les opérations, les finances, la technologie et la stratégie. Et je passe beaucoup de temps à faire le lien entre des domaines que l’organisation a tendance à compartimenter, car il y a un… Nous sommes, nous sommes, nous sommes au service des personnes. Comme Will, c’est un métier au service des personnes. Il s’agit de soutenir les personnes, de répondre à leurs besoins, mais aussi de soutenir nos employés.

Ils jouent un rôle essentiel dans le bon fonctionnement de l’ensemble.

[00:03:48] Lauren O'Hara : Oh, tout à fait, tout à fait. Vous savez, et, et, et j'aime bien l'idée de, disons, prendre différents éléments qui, traditionnellement, pourraient être séparés et, disons, essayer de les relier entre eux, n'est-ce pas ? C'est un excellent point. D’accord. Donc, pour les entreprises dont on parle habituellement dans cette émission, l’efficacité se traduit par une marge, n’est-ce pas ?

Et, euh, évidemment, les marges restent importantes pour vous deux, mais cela se traduira aussi par… cette efficacité se traduira également par un plus grand nombre de familles aidées, d’individus aidés et de logements construits. Dans quelle mesure cela dépend-il de ce qui se passe dans vos services administratifs ? Shawn, je vais commencer par vous.

Mais, vous savez, dans quelle mesure cela est-il réellement déterminé par les services administratifs ?

[00:04:24] Shawn Rubbin : Eh bien, c'est en grande partie… euh… dicté par les services administratifs, car les marges comptent vraiment pour les associations à but non lucratif, et cela nous aide et nous permet non seulement de développer et de pérenniser notre mission et d'aider davantage de personnes, mais aussi d'assurer la qualité du service, puisque nous fonctionnons selon un modèle de rémunération à l'acte.

Donc, si la qualité du service n’est pas excellente, si elle ne répond pas à certaines normes, nous ne serons pas nécessairement payés pour ce service. Nous ne serons pas remboursés. Nous devons donc accorder une attention toute particulière à ce qui se passe et nous assurer que les services administratifs fonctionnent sans heurts, qu’il y a le moins de frictions possible entre le travail quotidien de l’organisation et la réalisation de sa mission.

Et la prestation de services ne peut pas être isolée du reste ; nous devons donc veiller rigoureusement à ce que tout fonctionne efficacement.

[00:05:15] Lauren O'Hara : Oui, je veux dire, comme tu l'as dit, la marge et tout ça, ça compte toujours pour toi, et c'est, c'est un excellent exemple de ça. Alors Will, même question.

Que se passe-t-il dans ton back-office ? En quoi cela… Dans quelle mesure l'efficacité dépend-elle de ce qui se passe dans votre back-office, alors ?

[00:05:29] Will Stratton : Bien sûr. Vous savez, c’est toujours amusant pour nous d’utiliser le mot « marge », parce que je pense que les gens s’imaginent que, dans une entreprise de construction traditionnelle, une maison coûte, disons à Denver, 400 000 dollars, et qu’on la vend 500 000 dollars : voilà la marge.

Je plaisante toujours en disant que notre calcul va dans l’autre sens. On construit quelque chose pour 400 000 dollars, puis on le vend 200 000 dollars. Bon, ça ne marche évidemment pas très bien, euh, quand on essaie de se développer et de pérenniser une entreprise. Alors, que faire ? On essaie de trouver d’autres moyens de combler ces 200 000 dollars manquants pour pouvoir continuer à servir la communauté.

Je pense que ce qui rend cela si intéressant, c’est que cela vient de tout le monde. Il n’y a pas de source de financement unique et constante. Il y a bien sûr des subventions, des collectes de fonds et d’autres sources de revenus, comme notre boutique, mais on fonctionne quand même à perte. Il faut donc que chacun réfléchisse de manière vraiment innovante, je pense, à son poste et à ce qu’il fait pour aider à combler ce déficit.

Je vais vous donner un exemple. Nous avons une équipe chargée des installations et une équipe informatique, et lorsque nous parlons de budget, il ne s’agit pas seulement de dépenses, mais aussi de potentiel de revenus, même pour elles. Alors, par exemple, est-ce qu’on peut mettre en place des services partagés avec une autre association ? Peut-on louer des biens immobiliers dont nous sommes propriétaires à d’autres associations ?

Nous voulons aider la communauté, mais nous devons constamment nous efforcer de combler cette marge car, comme je l’ai dit, n’importe quelle entreprise à but lucratif dans le monde est capable de se lancer et de dire : « Eh bien, vous savez, 500 000 dollars pour un coût de 400 000 dollars, on peut faire ça toute la journée. » Pour nous, c’est un tout autre calcul que nous devons effectuer, ce qui signifie que chacun est constamment poussé à être plus efficace, plus performant et à envisager les choses un peu différemment au sein de son propre service.

[00:07:19] Lauren O'Hara : C'est génial. Et j'adore l'idée que, tu sais, vous avez bien sûr vos services administratifs, mais que l'innovation ne se limite pas à la technologie, elle concerne aussi votre façon de penser, n'est-ce pas ? Oui. C'est génial. J'adore ça. D'accord. Je vais donc redonner la parole à Shawn. PSI, donc… Ce sont des éléments que vous avez déjà mentionnés.

PSI est au service des familles et des particuliers depuis 1979, et, vous savez, votre modèle de financement est passé d’un remboursement basé sur le volume à un remboursement basé sur les honoraires. Qu’est-ce que ce changement a révélé au sujet des systèmes que vous utilisiez et des améliorations que vous pourriez avoir besoin d’apporter ?

[00:07:51] Shawn Rubbin : Eh bien, encore une fois, comme je l’ai déjà dit, lorsque le système était basé sur le volume, c’était très différent, car cela dépendait du nombre de participants qui se présentaient, qui venaient chaque jour à nos programmes de soins de jour.

Lorsque le système est passé à la rémunération à l’acte, même au sein d’un même programme — prenons par exemple les services destinés aux personnes souffrant d’un handicap du développement —, une partie de ces services concerne le placement professionnel. Euh, il s’agit d’un programme d’emploi accompagné. Cela se facture donc à un tarif différent, car cette personne peut avoir besoin d’un, euh, d’un accompagnateur professionnel pour l’aider à mener à bien sa journée de travail.

Ce tarif sera différent de celui appliqué à une personne qui suit une formation préalable à l’emploi. Ces dernières travaillent essentiellement à développer leurs compétences dans un même espace, vous voyez, dans un bureau simulé ou tout autre environnement similaire. Les taux de remboursement vont être différents, et nous avons dû intégrer un grand nombre de nos systèmes les uns aux autres.

Trop d’éléments étaient déconnectés. Tous les systèmes étaient déconnectés. Il y avait trop de transferts manuels. C’est devenu plus qu’un simple inconvénient, c’est vraiment devenu un risque financier. Nous devions essentiellement veiller davantage à ce que tout soit correctement documenté, car tout était étroitement lié. C’est finalement la documentation clinique qui a déterminé les montants facturables, et non plus simplement le nombre de personnes participant au programme.

C’est ce qui a rendu les choses si différentes.

[00:09:05] Lauren O'Hara : Mm-hmm. Et je parie, je parie que ça pourrait aussi présenter un certain risque, non ? Je veux dire, ça t'aide, tu vois, mais ces problèmes peuvent, peuvent être risqués, n'est-ce pas ?

[00:09:14] Shawn Rubbin : Oh, tout à fait, car cela concerne différentes personnes, et la qualité du service peut avoir des répercussions sur bien d’autres aspects de leur vie.

Et puis, pour nous en tant qu’organisation, les risques inhérents à notre activité peuvent avoir des répercussions sur… euh… des éléments tels que nos primes d’assurance, notre… notre… enfin, tout simplement le fonctionnement de notre entreprise.

[00:09:31] Lauren O'Hara : Mm-hmm. Mm-hmm. J'adore ça. Oui, c'est un très bon point. Alors Will, je vais revenir vers toi. Habitat Denver couvre la construction de logements, la préservation des logements, les logements accessoires (le programme ADU), l'organisation des prêts hypothécaires et une chaîne de magasins ReStore, dont tu as beaucoup parlé dans ton, euh, introduction.

Ce sont donc des activités assez différentes sous un même toit. Où cette complexité se reflète-t-elle dans les chiffres, et qu'est-ce que cela exige de votre système ?

[00:09:54] Will Stratton : Quand j’ai commencé ici, quelqu’un m’a dit en plaisantant que la plupart des associations ont un ou deux domaines d’activité, alors que nous en avons huit. Et c’est vraiment ce qu’on ressent dès qu’on s’occupe de quoi que ce soit lié à nos activités, même dans le domaine financier : on comprend peut-être le monde très ennuyeux de la comptabilité dans le secteur du bâtiment, mais comment cela s’intègre-t-il avec le logiciel de point de vente utilisé dans le commerce de détail ?

Mm-hmm. Comment peut-on rectifier ou concilier cela avec, disons, le calendrier des subventions ? Nous avons toutes ces choses à gérer. Nous réalisons des travaux de construction traditionnels. Nous proposons également des prestations de services rémunérées à l’acte, tout comme le fait Shawn et son atelier. Il y a donc différents volets, et un système sous-jacent qui sert de colonne vertébrale. Comme l’a mentionné Shawn, on pourrait avoir un système distinct pour chaque branche d’activité, mais on se retrouverait alors avec des informations disparates et extrêmement déroutantes.

Vous allez ouvrir ce système, et il affichera 10, puis vous en ouvrirez un autre, qui affichera huit, et personne ne saura quelle est la vérité. Et donc, vous savez, surtout quand il s’agit d’un ERP, les gens disent : « Bon, il y a ceux-là, vous voyez, certains que l’on choisit », mais pour nous, c’est une tout autre équation, car s’il ne s’agissait que de construction immobilière, les gens diraient : « Bon, vous en prenez un parmi ceux-là. »

Et s’il ne s’agit que de commerce de détail : « Alors vous en prenez un parmi ceux-là. » Et s’il s’agit uniquement de crédits immobiliers : « Vous choisissez l’un de ceux-là. » Et il faut alors s’arrêter et se dire : « Et si c’était tout ça à la fois ? » Mm-hmm. Et si c’était tout ça en même temps ? Et comme vous êtes une association à but non lucratif, vous ne pouvez pas simplement demander à quelqu’un de vous en créer un sur mesure.

Il faut trouver une solution qui fonctionne, et c’est vraiment là où nous en sommes arrivés, vous savez, évidemment avec Acumatica. Mais tous nos systèmes doivent être… Vous savez, on ne peut pas avoir un système sur mesure, mais il doit parler toutes les langues. Ce système doit être capable de… Comme je l’ai dit tout à l’heure, notre marge dépend du succès de chaque programme.

Mm-hmm. Et donc tout ce qui n’est pas mesuré risque de prendre du retard, et du coup, ça ne contribue pas, alors que tout doit contribuer. La seule façon pour les associations de survivre, c’est d’atteindre ce niveau d’efficacité et de rationalisation autour de la contribution, et tout doit alimenter le programme. Et si vous ne disposez pas de rapports adéquats et que vous n’avez pas… Vous savez, les chiffres qui ressortent, vous pouvez y mettre tout ce que vous voulez, mais ça ne vous aidera en rien.

Vous ne pouvez pas… faire valoir cet argument. Les gens ne comprendront pas ce que vous faites. C’est donc une lutte constante avec, vous savez, toutes les nouvelles technologies. Ça peut fonctionner pour un petit aspect, ça peut fonctionner pour un service en particulier, mais est-ce que ça correspond à l’ensemble de la mission, à l’ensemble de l’organisation ? Parce que c’est vraiment ce qu’on attend de ces technologies.

Nous avons besoin qu’elle soit capable de rassembler tout cela et, d’une manière ou d’une autre, de donner un sens à l’ensemble dans un langage unique, afin qu’une personne extérieure puisse la lire et se dire : « Oh, je comprends ce qui se passe », et pas seulement : « Bon, d’accord, j’ai compris ça », sans saisir le reste.

[00:12:29] Lauren O'Hara : Mm-hmm. Oui, et je veux dire, ce que tu soulignes, le fait de relier tous ces différents systèmes en un seul, et d’avoir une entreprise de construction qui se lance aussi dans la vente au détail, c’est, tu sais…

Et ce sont justement ces choses-là que l'on entend même de la part de grandes entreprises de construction, tu sais, elles pourraient bien en avoir besoin. C'est donc vraiment intéressant que, oui, ce soit aussi ton besoin.

[00:12:52] Will Stratton : Eh bien, je pense que c’est justement ce qui est si souvent négligé, et j’ai déjà travaillé par le passé dans une grande entreprise de construction cotée en bourse.

Vous avez en interne quelqu’un qui peut le construire pour vous. Vous pouvez dire : « Bon, j’ai besoin que ça soit exactement comme ça à chaque fois, et que ça ressemble toujours à ça », et vous pouvez demander à quelqu’un de s’en charger. Évidemment, même à notre échelle chez Habitat, nous restons une association à but non lucratif. Comme je l’ai dit plus tôt, chaque dollar doit être justifié pour pouvoir combler cet écart de marge. Nous ne pouvons donc pas avoir ici quelqu’un qui développe des logiciels sur mesure pour nous.

Nous ne sommes pas… Notre mission n’est pas de créer le meilleur logiciel sur mesure dédié à la construction de logements. Ce n’est pas pour cela que nous sommes là. Tout doit donc s’orienter dans cette direction et tout doit servir cet objectif. Et c’est vraiment là, comme je l’ai dit, que aboutissent bon nombre de ces discussions, que beaucoup de questions finissent par être soulevées, et c’est pourquoi nous recherchons sans cesse des réponses nouvelles et différentes, car les systèmes et la mission l’exigent tout simplement.

Nous faisons sans cesse des choses nouvelles et innovantes, chaque jour, et nous avons besoin que le système suive notre rythme et rattrape son retard afin que nous puissions continuer à aller de l’avant.

[00:13:51] Lauren O'Hara : Très bien dit. J'adore. Oui. C'est génial.

[00:13:53] Shawn Rubbin : Et je trouve, tu sais, Will, que c'est aussi… et tu allais justement dans ce sens : la flexibilité des systèmes que tu utilises… C'est vrai

est tellement importante. Et c’est ce que j’ai trouvé particulièrement séduisant chez Acumatica, en tant que système global : la flexibilité et le fait que les gens comprennent notre, notre, notre activité. Nous devons répondre aux besoins de très nombreux interlocuteurs ici. Donc.

[00:14:14] Will Stratton : Je pense que… que… Bon, Shawn, je veux dire, « flexibilité », c’est le mot juste. C’est tout à fait vrai. Oui. Parce que nous sommes guidés par…

Je veux dire, tout le monde est influencé par les conditions du marché, mais nous, nous sommes influencés par, tu sais, tellement de marchés différents, et nous devons être capables de réagir. Donc, tu vois, pour prendre notre propre exemple : le taux des bons du Trésor à 10 ans évolue, ce qui a un impact sur les taux auxquels nous pouvons accorder nos prêts immobiliers, tandis que, dans le même temps, le prix du bois de construction varie, ce qui modifie le coût de construction des maisons.

Et tous ces éléments, issus de différents marchés et de différents mécanismes de reporting, doivent pouvoir être regroupés dans un seul et même tableur ou un seul et même état financier que quelqu’un puisse lire, essayer de comprendre, puis sur la base duquel il puisse agir. Et je pense que c’est là que réside la flexibilité, car nous devons être bien plus agiles et bien plus rapides que certains de nos concurrents, car, vous le savez, nous ne disposons pas de réserves.

Nous dépensons de l’argent pour nos programmes, et nous n’avons pas la possibilité d’attendre simplement que la situation s’arrange. Ce sont des personnes qui ne sont pas prises en charge et que nous devons aider. Nous avons besoin de quelqu’un capable d’évoluer avec nous. Si, en observant le marché actuel, nous nous disons : « Vous savez quoi ? Les subventions fédérales ne suffiront plus. Nous devons trouver une autre solution », alors le système doit s’adapter à nos besoins.

Nous n’avons pas le temps de nous lancer dans une mise en œuvre qui prendrait une année, car nous prendrions alors encore du retard.

[00:15:27] Lauren O'Hara : Oui. Exactement. Vous êtes donc tous les deux d'accord pour dire que la flexibilité est un énorme avantage pour votre organisation, n'est-ce pas ?

[00:15:36] Shawn Rubbin : Tout à fait.

[00:15:37] Lauren O'Hara : Génial. J'adore ça. Shawn, tu as pris la parole sur la grande scène de l'Acumatica Summit , et tu t'en es d'ailleurs très bien sorti.

J'étais vraiment… Merci… impressionnée, euh, par cette idée que la technologie ne doit jamais éclipser la mission, mais au contraire la renforcer, ce qui est une très belle déclaration. Concrètement, comment cela se traduit-il lorsque tu es, en tant qu'évaluateur, amené à déployer quelque chose de nouveau ?

[00:15:57] Shawn Rubbin : Le plus important, c’est de partir du problème, et non du produit.

Quel est le problème que j’essaie de résoudre ici ? Que cherchons-nous à résoudre ? Que cherchons-nous à résoudre au sein de notre service, et que cherchons-nous à résoudre au sein de la communauté ? La technologie en elle-même n’est pas la stratégie. Qu’est-ce qui doit s’améliorer pour la personne qui effectue le travail ou celle qui bénéficie du service ?

Certaines des principales difficultés liées à la technologie résident dans la rapidité avec laquelle elle évolue et dans la manière d’obtenir l’adhésion pour l’utiliser. Je veux dire, un bon exemple est, euh, pendant la pandémie, nous avons dû passer rapidement aux services de télésanté, ce qui, en général, impliquait de surmonter toutes sortes d’obstacles pour y parvenir. La technologie existait, mais il fallait encore convaincre les personnes que nous accompagnons, ainsi qu’une partie de notre personnel, de l’adopter.

Nous avons donc dû organiser des formations très rapides, sur-le-champ, pour faire comprendre aux gens que si nous ne le faisions pas, nous n’allions pas… Vous savez, quatre semaines sans que nos clients puissent se présenter en personne… Mm-hmm… cela allait poser un véritable problème. Ou même avec la distanciation sociale, c’est toujours que… les chiffres ne seront pas au rendez-vous.

Nous avons pour mission de fournir ces services. Ça a donc été, vous savez, une période intéressante, mais cela nous a poussés à innover, et à innover rapidement, à utiliser ce dont nous disposions et à développer rapidement les meilleures pratiques pour les mettre en œuvre.

[00:17:15] Lauren O'Hara : Donc, je veux dire, je trouve ça vraiment intéressant que, jusqu’à présent, on ait toutes les deux parlé, tu sais, de l’importance d’être agile, de l’importance de pouvoir faire preuve de souplesse, n’est-ce pas ?

Et ça te permet sans doute d’être innovante dans une certaine mesure, n’est-ce pas ? Et cela vous permet, euh, espérons-le, de tirer le meilleur parti de la technologie, n’est-ce pas ?

[00:17:37] Shawn Rubbin : Eh bien, comment dit-on déjà ? Euh, la nécessité est la mère de l'invention. La mère et le père de l'invention. Donc oui, et il faut faire preuve de souplesse pour pouvoir innover.

[00:17:49] Lauren O'Hara : Oui, oui.

J'ai donc une question à vous poser à tous les deux. Je vais demander à Shawn de répondre en premier. Les associations à but non lucratif sont soumises à des obligations de déclaration. Ce n’est pas le cas de la plupart des entreprises. Donc, comme vous l’avez tous les deux mentionné, et Will en particulier, les bailleurs de fonds, les marchés publics, les instances de conformité et les donateurs veulent tous une version différente des mêmes données.

Combien de temps votre équipe y consacre-t-elle ? Et dans quelle mesure la technologie a-t-elle réellement changé la donne pour vous, compte tenu de toutes ces différentes personnes… de toutes ces différentes organisations auxquelles vous devez rendre des comptes ?

[00:18:19] Shawn Rubbin : Oui, il y a tellement de publics qui ont besoin de différentes perspectives sur la situation, pas seulement financière, mais globale, et les informations sous-jacentes doivent rester fiables et cohérentes.

Les agences gouvernementales, les régulateurs, les bailleurs de fonds, les auditeurs, le conseil d’administration, la direction interne : tous posent des questions différentes, sous des formats différents et pour des périodes de reporting différentes. Ce dont nous avions vraiment besoin, c’était, encore une fois, pour en revenir à ce que nous disions au début, de ne pas avoir tous ces systèmes différents produisant des rapports différents ; et s’ils ne communiquent pas entre eux et ne le font pas efficacement, que va-t-il se passer ?

On ne peut donc pas continuer à manipuler les mêmes feuilles de calcul issues de systèmes différents. Cette intégration est donc également très importante, afin de disposer d’une source unique de vérité. Nous n’avons pas à recréer sans cesse la réalité, vous voyez, pour tous ces publics différents.

[00:19:08] Lauren O'Hara : Super. Donc vous avez confiance, vous faites confiance aux données que vous recevez, c'est ça ?

[00:19:11] Shawn Rubbin : Tout à fait. Oui.

[00:19:12] Lauren O'Hara : C'est génial. D'accord. Très bien. Will, j'aimerais te poser la même question. Comment l'organisation du temps de ton équipe a-t-elle évolué, tu sais, avec la technologie dont vous disposez aujourd'hui ? Comment cela a-t-il changé au fil du temps ?

[00:19:26] Will Stratton : Nous disposons d’une équipe de conformité presque au complet, compte tenu de la multitude de parties prenantes qui, en fin de compte, participent à la mise en place de notre structure de capital.

Et cette équipe s’est vraiment fortement appuyée sur l’aspect technologique car, en fin de compte, comme l’a dit Shawn, ces éléments ont longtemps été cloisonnés, ce qui rendait les choses difficiles, et je pense que c’est là l’élément important auquel Shawn a fait allusion. Il y avait des chiffres sur une page, mais aucun récit qualitatif derrière.

C’est ce récit qui posait problème : si l’on se contente de rendre compte de la conformité en indiquant, par exemple, un chiffre d’affaires X et des dépenses Y, cela ne raconte rien. Cela ne permet pas de savoir si nous réussissons ou non, en particulier dans le contexte d’une association à but non lucratif. Je veux dire, nous ne devrions pas chercher à ne faire aucun bénéfice, mais pour être honnête, il y a des années où nous n’en faisons pas, simplement à cause des cycles de construction, surtout dans notre cas.

Les cycles du marché font qu’il y a des années où nous connaissons des baisses puis des hausses, et ainsi de suite. Et comme cet argent ne finit finalement pas dans la poche d’un propriétaire ou d’une entité similaire, nous sommes également incités à dépenser autant que possible de notre résultat net, car tout est consacré aux programmes.

Cela nous permet d’aider davantage de ménages et de permettre à davantage de familles d’accéder à la propriété, et c’est ce que nous voulons faire. Donc, si je... Vous savez, nous avons également des banquiers, donc tout le monde, de l’agence gouvernementale à la banque à but lucratif, examine les mêmes données financières. Et peut-être qu’un gouvernement, vous voyez, souhaite vraiment voir aboutir un projet qu’il a financé.

Il souhaite que ce projet soit vraiment pérenne en soi, et qu’il soit couronné de succès. Et sans l’aspect qualitatif sous-jacent, comme je l’ai dit plus tôt, ces projets génèrent des déficits. Donc, si vous examinez la situation et que vous vous demandez : « Eh bien, comment faites-vous pour être viables ? » Le fait de regrouper toutes ces informations dans un seul système vous permet de les mettre immédiatement en avant et de dire : « Voici le véritable récit.

C’est ce qui nous permet de continuer année après année », et cela signifie que, vous savez, vous n’avez pas à vous inquiéter quant à notre capacité à honorer nos obligations financières. Ça peut paraître étrange que nous ayons peut-être cette perte nette, mais ce n’est qu’une question de timing, et ces… Leur montrer des éléments comme les subventions, les engagements et le calendrier des créances, ça aide simplement à brosser un tableau complet qui, sinon, vous échapperait.

Et c’est là qu’avoir un seul système, un système fiable, aide vraiment à s’en sortir, car tout est regroupé au même endroit. On peut présenter l’ensemble d’un seul coup, plutôt que de dire : « Non, attendez. Laissez-moi aller chercher ça par-ci, ça par-là, et ça expliquera tout ça. » Ça, ça ne va pas inspirer beaucoup de confiance, et c’est justement ce dont on a vraiment besoin quand on vend ce projet.

[00:21:51] Lauren O'Hara : Très bien. J'apprécie que vous ayez mentionné que, vous savez, vous réalisez des bénéfices, et que vous allez ensuite réinvestir ces bénéfices dans votre activité, n'est-ce pas ? Vous allez… Et je pense donc que c'est un élément différenciateur vraiment intéressant pour vos organisations, n'est-ce pas ? C'est que vous… Oui, évidemment, comme nous l’avons mentionné au tout début, n’est-ce pas ?

Les marges sont très importantes, mais il ne s’agit pas de rémunérer votre PDG. Il s’agit de redonner à la communauté, n’est-ce pas ?

[00:22:18] Will Stratton : Exactement. Oui, nous n’avons pas d’actionnaires. Il n’y a ni distribution, ni dividende. Personne ne me contacte pour me demander des relevés d’actionnaires en me disant : « Quand vais-je recevoir mon versement ?

Quand vais-je toucher mon rendement ? » Le rendement, et je peux vraiment m’y identifier, c’est les familles. Ce sont les familles que nous aidons. C’est le fait que, juste avant cet appel, nous avons conclu une vente aujourd’hui dans notre immeuble, et que je pouvais les entendre applaudir lorsque cette famille a signé. C’est ça, le rendement. C’est ce qui en ressort.

Oui. Ce n’est pas comme si, vous savez, quelqu’un arrivait tous les jours au volant de sa nouvelle Mercedes parce qu’on a réalisé une grosse vente. Ce qu’une grosse vente nous apporte, ce qu’une grande campagne de collecte de fonds nous apporte, c’est que l’année prochaine, nous pourrons aider 100 familles au lieu de 80, ou peu importe le chiffre. Ça signifie que nous pouvons développer nos programmes.

Ça signifie qu’on peut consacrer davantage de moyens pour que les gens puissent accéder plus facilement à ces ressources. C’est ce genre de choses. Mm-hmm. Et c’est là que je pense qu’avoir un message très précis, qui va au-delà du simple aspect quantitatif pour inclure également l’aspect qualitatif, c’est ce qui fait avancer les choses, et c’est ce qui commence vraiment à alimenter le processus et à créer un effet boule de neige, car tout cela finit par devenir un investissement en soi.

[00:23:23] Lauren O'Hara : Très bien.

J'adore. Bon, je vais maintenant aborder brièvement le sujet de l’IA. Une récente enquête a révélé que 92 % des associations à but non lucratif utilisent l’IA sous une forme ou une autre, mais que seules 7 % d’entre elles affirment qu’elle a eu un impact significatif. Dans quels domaines l’IA a-t-elle eu le plus d’impact dans votre travail aujourd’hui, et y a-t-il des aspects de l’IA qui vous préoccupent ?

[00:23:43] Will Stratton : Sean a fait remarquer qu’il fallait identifier le problème, et je pense que c’est là que l’IA a vu le jour : tout le monde s’est assis autour d’une table et s’est dit : « Bon, il y a cette histoire d’IA. On devrait l’utiliser. » L’IA est un outil parmi d’autres, comme n’importe quel autre. Alors, qu’en faisons-nous ? Et je pense que, surtout dans notre cas, nous voulions faire preuve d’une grande prudence, car nous collectons des informations auprès des gens.

Nous disposons non seulement d’informations d’identification personnelle, de réseaux sociaux et d’autres éléments de ce genre, mais aussi de vérifications de revenus, de scores de solvabilité, etc., dans le cadre de notre activité de souscription de prêts immobiliers. Vous comprenez, je me sentirais très mal à l’aise si j’envoyais simplement un message à un copilote en ce moment même pour lui dire : « Salut, est-ce que je peux récupérer ces informations ? »

Même s’il s’agit d’un système fermé, cela me mettrait tout simplement mal à l’aise. Nous avons donc pris du recul en tant qu’équipe et nous nous sommes dit : « Bon, nous allons faire preuve d’une grande rigueur à ce sujet, et nous allons l’utiliser pour résoudre des problèmes, pas simplement pour en faire un outil omniprésent. » Il y a eu ce moment, lors d’une réunion, où j’ai plaisanté en disant : « Est-ce que ce sont les agents de chat de tout le monde qui parlent aux agents de chat de tout le monde ? »

Parce que c’est l’impression que ça donnait pendant un instant : quelqu’un faisait un excellent commentaire depuis son interface, tout le monde le retapait dans la sienne, puis on se contentait de le relire. Et c’est…

[00:24:48] Lauren O'Hara : Exactement.

[00:24:48] Will Stratton : Ce n'est pas, vous savez… Ça peut sembler innovant sur le moment, quand on voit ça se produire, mais ce n'est certainement pas innovant pour le programme.

Ce n'est pas innovant par rapport à ce que nous essayons de faire. C'est pourquoi nous avons fait preuve d'une grande rigueur. Nous avons investi des fonds pour élargir la portée de ce que nous appelons nos « solutions métier », mais cela concerne l’informatique, et ce sont là des problèmes. S’agit-il d’un outil d’IA pouvant être utilisé pour résoudre ce problème ?

Y a-t-il, vous voyez, une solution ici ? S’agit-il d’un nouvel outil utile à ajouter à notre arsenal ? Prenons par exemple l’analyse de nos données financières à l’aide de ces différents programmes : c’est un domaine où nous pouvons nous appuyer sur l’IA, car cela devient très fastidieux pour certaines personnes de rester assises à fixer des comptes de résultat et à essayer de comprendre comment huit services différents fonctionnent ensemble.

Mais pouvez-vous m’aider à présenter cela d’une manière compréhensible pour tout le monde, à renforcer le message, à l’illustrer avec de jolies images – que les gens semblent adorer, mais que j’essaie toujours d’éviter en tant que comptable – plutôt que de l’utiliser pour obtenir cette vision globale vers laquelle on se dirigeait ?

Nous ne voulons pas que ça se passe ainsi. Nous ne voulons pas perdre cette dimension personnelle, surtout, tu sais, chez Habitat, les gens viennent pour les gens. Ils ne viennent pas parce que notre chatbot IA est vraiment performant. Nous voulons donc nous assurer que cela réponde aux besoins de l’affilié et ne se contente pas de remplir des silos.

[00:26:02] Lauren O'Hara : Mm-hmm.

J'aime bien l'idée de la ceinture à outils, l'IA étant l'outil. D'accord. Alors Shawn, je te pose la même question. Comment PSI utilise-t-elle l'IA, si tant est qu'elle l'utilise ? Et, tu sais, as-tu des inquiétudes similaires à celles de Will concernant, tu sais, certains de ces problèmes de sécurité ou autres ?

[00:26:17] Shawn Rubbin : Eh bien, tout comme Will et les préoccupations qu’il exprime, nous avons, encore une fois, affaire à des personnes et à des informations très privées et sensibles.

Et dans ce cas précis, nous sommes parfaitement conscients, vous savez, depuis toujours, que nous traitons les informations médicales privées des gens. Nous devons les protéger de toutes nos forces. Là où nous nous penchons vraiment sur la question, mais avec beaucoup de prudence, c’est, encore une fois, au niveau de la documentation clinique. Et en santé comportementale, vous savez, il faut avant tout obtenir le consentement.

Pour l’instant, nous n’utilisons pas encore le système car nous souhaitons encore l’examiner et nous en assurer. Mais ce qui sera important lorsque nous l’utiliserons, bien sûr, c’est la formation du personnel à son utilisation, car il peut faire l’objet d’abus. Et si les contrôles ne sont pas suffisamment stricts, on peut se retrouver, vous savez, avec des doublons dans les notes.

Mais les informations que l’on peut en tirer pour des interventions thérapeutiques individuelles qui pourraient s’avérer nécessaires et qu’un clinicien pourrait manquer, ça va être inestimable. Mais ce qui est encore plus essentiel, c’est que la documentation marque le point de départ du cycle de facturation. Les tâches que nous effectuons jour après jour concernent la soumission des demandes de remboursement, car nous traitons des milliers et des milliers de demandes par semaine, par mois.

Et s’il y a des erreurs dans la documentation, que ce soit dans certaines des tâches que ce clinicien effectue, disons, 25 fois par jour, rien que pour les informations de base, n’importe quelle erreur, une inversion de chiffres, ce genre de choses, la demande de remboursement sera rejetée. Et cela, vous savez, si ça arrive une fois, ça peut arriver 50, vous savez, 50 fois, euh, vous savez, en une journée.

C’est donc là que notre choix de l’IA dédiée à la documentation clinique que nous pourrions utiliser va vraiment faire la différence pour nous.

[00:28:02] Lauren O'Hara : Mm-hmm. Mm-hmm. Ça semble aussi permettre un gain de temps considérable et réduire les risques si jamais on en arrive là, n'est-ce pas ?

[00:28:09] Shawn Rubbin : Oui, tout à fait

[00:28:11] Lauren O'Hara : Génial. Je veux dire, je comprends tout à fait vos deux points de vue sur la nécessité de donner la priorité absolue à vos clients, n'est-ce pas ?

Et de garantir leur sécurité, ainsi que celle de leurs informations. C'est vraiment une très bonne perspective. Que diriez-vous à un autre dirigeant d'association à but non lucratif qui sait que ses systèmes le freinent, mais qui ne sait pas par où commencer ?

[00:28:33] Shawn Rubbin : Oui, j’y ai beaucoup réfléchi ces derniers temps, car les choses, dans le monde en général, vous savez, changent, et nous devons nous adapter et modifier notre façon de fournir des services, d’autant plus que les financements sont réduits et sabrés un peu partout dans le secteur de la santé.

Je dirais aux autres de commencer par les questions auxquelles ils ne peuvent pas répondre, non pas simplement en cherchant une technologie, mais en identifiant les goulots d’étranglement opérationnels. Car ce que nous avons constaté, c’est qu’il y a généralement un décalage entre les personnes, le processus que l’on cherche à mettre en œuvre et les outils que l’on utilise.

Nous avons passé du temps, vous savez, à passer au crible toutes les technologies que nous utilisons, puis à documenter les flux de travail, afin de déterminer lesquels fonctionneraient le mieux, car il s’agit d’un véritable système hybride : un mélange entre l’utilisation de systèmes papier et le numérique. Et il y a, euh, vous savez, beaucoup à faire pour combler le déficit de formation, changer la culture d’entreprise, euh, hum, et combler ce déficit de formation.

Et généralement, un système échoue – c’est ce que je dirais à quelqu’un –, parce que vous n’avez pas formé vos collaborateurs à son utilisation ; ils ne l’ont donc pas adopté, et pour eux, c’est plus contraignant que de simplement prendre des notes sur une feuille de papier. Mm-hmm. Et nous, vous savez, nous essayons de créer un environnement où il n’y a pas de questions stupides et où l’on ne sera pas pénalisé si l’on ne comprend pas parfaitement comment utiliser cet outil.

C’est ça… Vous savez, notre objectif, c’est avant tout d’aider les gens à évoluer. Donc, ce sont, ce sont, vous voyez, les personnes que nous servons et celles qui sont au service des autres.

[00:30:03] Lauren O'Hara : Mm-hmm. Mm-hmm.

[00:30:04] Shawn Rubbin : Alors…

[00:30:04] Lauren O'Hara : Oui. Non, c'est tout à fait vrai… c'est exactement ce que je dirais

[00:30:06] Shawn Rubbin : disons.

[00:30:06] Lauren O'Hara : Donc, l'adoption est, vous savez, un aspect que les gens doivent prendre en compte en plus de tous les autres points que vous avez soulevés.

C'est, c'est vraiment... Bon, Will, à vous maintenant. Euh, que diriez-vous à un autre dirigeant d’association à but non lucratif qui envisage de moderniser ses systèmes ou, disons, de regrouper tous ses différents systèmes en une seule solution comme Acumatica ?

[00:30:29] Will Stratton : Donc, évidemment, on commence par identifier son problème, exactement comme dans la conversation précédente, c’est ça notre objectif.

Faites-en une liste, identifiez vos lacunes, et là, ça va vous sembler intimidant. Il y aura un moment où vous regarderez cette liste et où vous vous direz : « Oh non. » Mais c’est un peu comme le proverbe « un voyage de mille lieues commence par un premier pas »… Mm-hmm… où vous prenez un moment pour vous dire : « Mais voilà ce à quoi on peut s’attaquer dès maintenant. »

Et je pense que c’est peut-être l’aspect le plus important quand on parle d’associations à but non lucratif : comprendre comment on va, disons, justifier le coût. Je pense que c’est particulièrement facile pour les associations de se demander s’il faut opter pour cette mise à niveau logicielle. Comme je l’ai mentionné tout à l’heure : « Est-ce que je veux dépenser 20 000 dollars pour cette nouvelle suite logicielle alors que je pourrais consacrer ces 20 000 dollars à un autre logement ? »

C’est là que ça commence à devenir vraiment difficile. Je pense que ce dont il faut être très conscient – et je ne veux pas que les gens restent les bras croisés –, c’est de se demander : « Que peut vous apporter cet investissement de 20 000 dollars ? » C’est pourquoi, pour tout ce que nous entreprenons – qu’il s’agisse d’un nouvel effectif, d’un nouveau logiciel, de nouveaux systèmes ou de toute autre nouveauté –, je demande systématiquement une analyse coûts-avantages réelle.

Et cela peut aller au-delà des aspects quantitatifs. Il y aura forcément un impact sur les recettes et les dépenses. Par exemple, nous venons de procéder à une mise à niveau de notre Acumatica, ce qui nous permet de supprimer un autre système. C’est donc un gain financier direct et facile à quantifier. Mais quel est l’impact sur le temps, sur la santé mentale… Je veux dire, la santé mentale est importante pour les employés, et si nous essayons de maintenir un bon moral, nous pensons qu’il y a des économies à réaliser en gardant les gens plus longtemps, en conservant ce savoir-faire acquis et en évitant d’avoir à embaucher du personnel sur le marché actuel et tout le reste. Est-ce que cela leur facilite la vie ?

Il y a un montant en dollars derrière tout ça, et ce n’est peut-être pas très réjouissant de se demander : « Bon, quel est le coût financier de leur santé mentale ? » Mais c’est un aspect sur lequel on peut réfléchir pour ensuite justifier ce coût. Vous savez, cette mise à niveau à 20 000 dollars peut sembler complètement folle. Il faut parfois savoir sortir de ses propres schémas.

C’est tellement facile de se contenter de dire : « Pas de nouvelles dépenses », ou « Pas de nouvelles dépenses qui ne concernent pas la programmation, qui ne concernent pas les locaux, qui ne concernent pas le terrain, qui ne concernent pas les personnes. » Mm-hmm. Vous savez, parfois, les services en coulisses peuvent être un peu laissés pour compte, et je pense que c’est vraiment se rendre un mauvais service, car ils peuvent alors mettre leurs talents à contribution si vous parvenez à éliminer les détails superflus, si vous parvenez à supprimer les tâches répétitives sans pour autant en oublier aucune, si vous parvenez à rationaliser les rapports, si vous parvenez, vous savez, à clarifier le message.

Qui sait ce que cela signifie du point de vue de la collecte de fonds ? Vous avez donc désormais ces différents services qui collaborent et s’intègrent d’une manière inédite autour de l’utilisation de la technologie, et je pense que c’est vraiment important lorsque l’on considère cela de manière globale, plutôt que comme un simple poste budgétaire ou une simple facture.

[00:33:14] Lauren O'Hara : Oui, je veux dire, je pense qu'un autre point intéressant qui ressort de cette conversation avec vous deux, c'est justement le fait que, vous savez, investir dans la technologie pour une association à but non lucratif, c'est très différent parce qu'il faut… Bon, vous avez évidemment beaucoup de parties prenantes, différents types de parties prenantes, mais vous devez aussi, comme vous l'avez dit, eh bien, peut-être que ça finit par être, euh, négligé, vous voyez, la sauvegarde.

Certains de ces aspects peuvent être négligés parce qu’ils ne représentent pas un investissement direct dans, tu sais, votre service proprement dit, les services que vous fournissez. Mais c’est pourtant le cas, d’une certaine manière. C’est juste différent… C’est… C’est vraiment intéressant.

[00:33:47] Will Stratton : Oui. C'est juste une autre façon de voir les choses. Mm-hmm. Et ça demande simplement de la formation, comme pour tout le reste.

On attend alors de quelqu'un qu'il considère vraiment son service comme une entreprise au service du programme et qu'il dise : « Voici la valeur ajoutée que je peux apporter, et je peux le faire grâce à ce système, ce qui me permettra d’augmenter la valeur de cette manière. » Et si vous arrivez à penser de cette façon, je pense qu’il y a des moments, surtout dans les associations, où cela commence à ressembler fortement à une logique d’entreprise à but lucratif.

Et là, les gens commencent un peu à rechigner, mais vous leur répondez : « Eh bien, oui, pourquoi ne voudrais-je pas plus de bénéfices ? Ça signifie plus de familles. Ça signifie plus de logements. » Ça ne veut pas dire que je vais arriver demain au volant de ma nouvelle Mercedes, parce qu’au final, je suis directeur financier d’une association à but non lucratif, donc ça n’arrivera pas.

C’est pour que nous puissions aider davantage, pour que nous puissions faire plus au sein de la communauté, et c’est ça que vous transmettez. Ce petit gain d’efficacité, c’est là que je me plonge vraiment à fond dans le sujet. Chaque fois que je veux vraiment faire culpabiliser quelqu’un, cette tasse de café à 35 centimes que vous préparez dans notre salle de pause, ce sont 35 centimes qui pourraient servir à financer un logement.

Alors soyez rigoureux, vous savez, réfléchissez-y. Réfléchissez à ce genre de choses, car c’est vraiment ainsi que fonctionnent nos marges, pour en revenir à la marge. C’est ça, notre marge : tout doit y contribuer, et les investissements aussi, tout comme un investissement dans, par exemple, un fonds qui rapporte 5 %, ou un investissement dans une technologie capable de rapporter 5 %.

Je veux dire, nous pensons pouvoir y parvenir à chaque fois, alors pourquoi ne pas réaliser cet investissement ?

[00:35:01] Lauren O'Hara : Oui. J'adore. C'est très bien dit. Bon, c'est l'heure de la série de questions rapides. Alors, vous êtes tous les deux prêts ? Oui. Alors Will, quel est l'outil ou l'habitude sur lequel tu comptes pour éviter que ta semaine ne te dépasse ?

[00:35:13] Will Stratton : Je ne prends donc rien. J’arrive au bureau à 7 h, et je refuse de parler à qui que ce soit avant 9 h, et je le fais pour, vous savez, des choses simples, des choses personnelles comme la pleine conscience, ce genre de choses.

Mais aussi, vous savez, pour organiser mon emploi du temps, mettre de l’ordre dans mon agenda. De plus, c’est une habitude qui me reste de l’époque où j’étais expert-comptable : je note tout ce que je fais, donc mon agenda est un véritable monstre qui répertorie tout ce sur quoi j’ai travaillé. Je fais ça pour pouvoir déterminer si je suis aussi efficace que possible, et s’il y a des choses qui m’empêchent de profiter pleinement de ma journée.

Et je garde cette habitude depuis longtemps. Je pense que l’autre aspect, c’est simplement d’avoir ce moment pour se recentrer et aider à faire la coupure… C’est tellement facile, surtout à notre niveau, de voir le travail et la vie privée se fondre en un flux continu, et j’apprécie ce moment le matin pour marquer une coupure nette : « Voilà, c’est ma journée de travail maintenant », et « Voilà, c’est la fin de ma vie privée ».

[00:36:05] Lauren O'Hara : D'accord. Shawn, après environ 35 ans passés au sein d'une même organisation, qu'est-ce qui vous surprend encore dans votre travail ?

[00:36:11] Shawn Rubbin : La résilience. La résilience des personnes que nous accompagnons, car nous essayons d’amortir les changements qui se produisent autour de nous, mais il arrive que certains nous échappent ; nous trouvons alors différents moyens d’en atténuer l’impact.

Et avec juste, vous savez, de brèves explications, c’est la confiance qui fait toute la différence. Oui, je dirais que c’est… oui, la… la… la résilience, et pas seulement celle des personnes que nous accompagnons, mais aussi celle de certains membres de notre équipe. Je suis sans cesse surpris par l’étendue de leurs connaissances, et j’essaie de voir les choses sous cet angle.

Un peu comme ce que, tu sais, Will a dit. Tu sais, il suffit en quelque sorte de renverser la perspective et de se demander : « Bon, qu’est-ce que tu sais ? » Plutôt que « qu’est-ce que tu ne sais pas ? ». Ça me fait sourire. Presque, presque, presque tous les jours, je vois quelque chose, je vis quelque chose.

[00:36:57] Lauren O'Hara : Je veux dire, la résilience est une chose merveilleuse qui donne le sourire en général, mais je dirais que c'est vraiment très important pour les personnes que vous aidez, n'est-ce pas, celles que votre organisation soutient, c'est énorme.

Et je suis sûre que les personnes qui travaillent pour PSI doivent elles aussi faire preuve, vous savez, de cette confiance et de cette résilience, donc.

[00:37:14] Shawn Rubbin : Tout à fait.

[00:37:15] Lauren O'Hara : C'est génial. Bon. À vous deux, voici la dernière question de cette série éclair. Je vais commencer par Shawn, puisque nous venons justement de parler de toi. Alors, quel podcast, quel livre ou quel type de média t'a inspiré ces derniers temps ?

[00:37:27] Shawn Rubbin : J'en ai récemment lancé un. Il s'agit de… euh, je ne me souviens plus de son nom pour l'instant, mais c'est une rabbine à la Central Synagogue de New York. Son histoire est la suivante : son père est juif et sa mère est coréenne, elle a donc grandi en Corée. Elle a toujours voulu devenir rabbine et chantre, et c'est une figure très inspirante. Mais pendant très longtemps, elle n’avait pas le sentiment d’appartenir à aucun de ces univers, et aucun de ces univers ne l’acceptait.

Et ça m’a vraiment inspiré, parce que c’est un thème récurrent de la condition humaine : notre besoin d’appartenance. Et c’est comme si, euh, peu importe qui vous êtes, où vous vivez, ce que vous faites dans la vie, nous voulons tous trouver notre place, et c’est tout simplement intéressant d’entendre le témoignage de quelqu’un de complètement différent de moi.

Elle a simplement continué à suivre son chemin, en se disant « mais j’ai ma place », et en se le prouvant à elle-même pour pouvoir ensuite construire une communauté où elle est respectée et où elle vit pleinement cette expérience.

[00:38:26] Lauren O'Hara : Ça a l'air incroyable. Je vais devoir y jeter un œil. Merci. Très bien. Will, pareil pour toi. Quel genre de livre, de podcast ou… ou… ou… ou n'importe quoi d'autre que tu as découvert récemment et qui t'a vraiment inspiré ?

[00:38:39] Will Stratton : Oui. Je suis donc quelqu’un qui lit beaucoup et qui s’intéresse de près au stoïcisme, donc tu vois… Oui… les enseignements de Marc Aurèle, d’Épictète, de Sénèque. Et j’ai justement, euh, les *Méditations* de Marc Aurèle sur ma bibliothèque, juste là. Euh, *The Daily Stoic* de Ryan Holiday, qui propose généralement une leçon quotidienne tirée de l’un de ces grands maîtres, accompagnée d’une, disons, mise au goût du jour et d’un résumé de ce qui, vous savez, remonte parfois à, euh, deux mille ans, et ça permet de rester centré, ça permet de, euh, comprendre en permanence l’impact des choses.

L’autre chose qui, je pense, a vraiment eu un impact majeur, c’est ce livre que j’ai là-haut, intitulé *The Great Work of Your Life* de Stephen Cope ; c’est un… euh, un livre intéressant sur la recherche de sa raison d’être, de son dharma. Et donc, surtout en travaillant chez Habitat, c’est une mission tellement épanouissante que nous ressentons et, vous savez, en tant que personne ayant une formation dans ce que je considérerais comme la finance et la comptabilité plus traditionnelles, de trouver enfin un endroit où, comme je l’ai dit, l’argent ne part pas simplement, mais revient dans la communauté, où il a un impact plus large, où il exerce, vous savez, cette influence positive sur la vie des gens et améliore les choses.

Je pense qu’une grande partie de mes lectures tourne autour de ça, euh, justement ce genre d’épanouissement et de réconfort, et, vous savez, même si parfois ce ne sont pas toujours les tâches quotidiennes les plus amusantes, comprendre qu’elles s’inscrivent dans ce but plus grand, cette mission plus grande, et comment je peux m’y intégrer, en y apportant même, vous savez, mes compétences en comptabilité traditionnelle.

[00:40:00] Lauren O'Hara : C'est vraiment génial. Oui, moi aussi, j'adore le stoïcisme. Euh, je crois que j'ai justement le deuxième livre que tu as mentionné, là-haut, sur ma table de chevet, donc… Bon, euh, vous aimez manifestement tous les deux, euh, trouver l'inspiration dans ce que vous, tu sais, lisez et écoutez, donc c'est plutôt sympa aussi. Je peux tout à fait m'identifier à ça.

Très bien. Ça conclut cette émission. Alors Will et Shawn, merci beaucoup de vous être joints à nous pour ce podcast et d'avoir expliqué comment la technologie peut réellement renforcer le travail de votre organisation axée sur une mission. Merci beaucoup.

[00:40:31] Will Stratton : Merci.

[00:40:32] Shawn Rubbin : Merci. C'était génial.

[00:40:34] Voix off : Merci d’avoir écouté le podcast Acumatica ERP. Si cet épisode vous a été utile, n’hésitez pas à vous abonner à la chaîne sur YouTube, Spotify, Apple Podcasts ou sur votre plateforme d’écoute préférée afin de ne manquer aucun nouvel épisode.

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