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American Foam & Fabric, désormais AFF|group, est un leader dans le domaine des textiles de rechange, notamment des produits destinés aux secteurs de l'automobile, de la marine, de la vente au détail et de l'hôtellerie. L'entreprise, créée il y a 29 ans, fabrique des produits de rechange utilisés pour réparer ou remettre à neuf des camions et des voitures, comme une nouvelle garniture de plafond. AFF|group distribue également des articles en cuir, du tissu, de la mousse et du vinyle de haute qualité pour les secteurs de l'hôtellerie et de la marine.
L'entreprise vend ses produits à des distributeurs régionaux et locaux et expédie ses produits souples, légers et souvent volumineux au niveau national par le biais de sa propre flotte de camions et d'un certain nombre de transporteurs LTL. Elle achète des produits au niveau national et international, acheminant plusieurs centaines de conteneurs et de camions par an.
AFF a connu une croissance régulière de son chiffre d'affaires sous la direction de son fondateur, qui a pris sa retraite et qui a su construire l'entreprise en s'appuyant principalement sur son travail acharné et son intuition. Avant la vente, la croissance d'AFF|groupavait stagné en raison de la centralisation des décisions, du manque d'informations et de l'absence de systèmes et de procédures formels.
La nouvelle direction, menée par Ben Leinster, PDG, et Mark Smith, directeur financier, a vu un énorme potentiel dans l'entreprise établie. Ayant déjà dirigé plusieurs entreprises de la taille d'AFF|group, la nouvelle équipe savait qu'en mettant en place de nouveaux systèmes, en créant des procédures formelles et en changeant la culture de l'entreprise, elle pourrait doubler ses revenus sans avoir besoin d'embaucher beaucoup plus de personnel.
Tout d'abord, l'entreprise devait trouver un meilleur système financier. Elle utilisait une version obsolète de Sage pour la comptabilité, le service clientèle, la facturation et la saisie des commandes. "Il n'y avait pas de module d'inventaire, pas de MRP de fabrication ni de création d'emplois dans le système", explique M. Smith. "Tous les produits étaient comptabilisés en charges au moment de l'achat. Les stocks étaient estimés à la fin de l'année et l'entreprise utilisait des feuilles de calcul pour tenter de suivre les articles à forte rotation.
En conséquence, toutes les données financières étaient inexactes, le contrôle des stocks était inexistant et la production était un système de fabrication à la commande dans lequel quelqu'un recherchait des matériaux pour fabriquer un produit et l'expédier ensuite.
"Il y avait beaucoup de ce que j'appelle le brouillage", explique M. Smith. "Il s'agissait d'attraper ce qui se trouvait sur l'étagère et de continuer à avancer.
L'une des premières tâches a été d'apprendre ce que AFF|group avait réellement en stock afin de mieux l'utiliser. À titre d'exemple, les employés retiraient des produits de l'étagère sans aucun processus permettant de s'assurer que les stocks de 2017 étaient retirés avant ceux de 2019. La nouvelle direction savait qu'un système de codes-barres permettrait également de mieux suivre les stocks, mais elle a également compris qu'elle avait besoin d'un meilleur système financier pour intégrer les données.
L'une des premières décisions a été de déplacer le siège social d'AFF|groupdans son usine de production de 440 000 pieds carrés et de commencer à instituer les processus et systèmes formels qui manquaient à l'entreprise. Il s'agissait de créer une nouvelle culture, axée sur les processus, l'automatisation et l'information. Cela n'a pas été facile. Les employés, dont beaucoup étaient déjà en poste, avaient l'habitude de faire les choses à leur manière, et nombre d'entre eux n'étaient pas familiarisés avec les lecteurs de codes-barres ou les systèmes d'entreposage formels.
