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Augmentation de la demande de services
Les éducateurs de Cornell Cooperative Extension (CCE) mettent en relation la recherche de l'université de Cornell avec les individus et les familles dans les quartiers, les maisons, les lieux de travail et les écoles de l'État de New York. La mission de CCE est d'aider les habitants à élever leurs enfants, à économiser de l'argent, à conserver l'énergie, à cultiver et à préparer les aliments, à soutenir les exploitations agricoles, à développer les entreprises et à protéger l'environnement.
Les 1 500 employés du CCE servent les habitants de 56 comtés de New York et des cinq arrondissements de la ville de New York grâce à des programmes adaptés à chaque comté, explique Sarah Fox Dayton, directrice adjointe du CCE. Comme le Lake Ontario Fruit Program, les programmes spéciaux facilitent la collaboration et les services dans plusieurs comtés. En outre, 12 points de vente Taste NY proposent des produits alimentaires et artisanaux fabriqués dans l'État. L'opération CCE, d'une valeur de 90 millions de dollars, est financée par des fonds publics, étatiques, locaux et fédéraux, ainsi que par des subventions et des contrats.
Le personnel des bureaux de comté du CCE va de deux personnes desservant le comté peu peuplé de Hamilton, au cœur des Adirondacks, à plus de 200 personnes dans le comté très peuplé de Suffolk. Le comté de Suffolk propose un programme maritime, des programmes agricoles complets et plusieurs camps de jeunes 4-H qui desservent 1,5 million d'habitants de Long Island. Chaque extension de comté fonctionne de manière indépendante et emploie un directeur exécutif et un responsable financier.
Inefficacités opérationnelles
Toutes les données du CCE sont transmises à une équipe financière centrale, qui effectue les rapports, les analyses et le suivi des programmes et des subventions. Comme l'ancien système Sage n'était pas en mesure de fournir les rapports ou le contrôle financier dont le CCE avait besoin, l'équipe financière traitait manuellement les données sur des feuilles de calcul. En outre, l'ancien logiciel ne permettait pas de contrôler correctement la conformité dans l'ensemble de l'entreprise.
"Nous utilisions un ancien système Sage, qui n'était pas dans le nuage et qui était plutôt obsolète. Il fonctionnait sur Citrix", explique Elizabeth Klug, responsable régionale des finances chez SBN. "Nous n'avions fait que quelques mises à jour et nous savions que nous étions très en retard. Nous manquions les mises à niveau parce qu'elles prenaient beaucoup de temps, en particulier lorsque nous travaillions avec 65 locataires ou bases de données."
CCE utilisait également l'ancien système Sage pour l'établissement des rapports financiers et gérait les immobilisations séparément. Chaque bureau suivait ses clients différemment. Ils enregistraient les encaissements dans Excel et envoyaient la feuille de calcul à une personne du service financier, qui devait entrer les données dans le système.
Il fallait plus d'un mois pour obtenir les rapports de fin de mois ou les mises à jour de la situation financière du programme. Comme le personnel du comté saisissait souvent les données financières (encaissements) par lots mensuels, il était encore plus difficile d'obtenir une image financière précise.
Le manque d'accès à des informations précises et opportunes a frustré les directeurs exécutifs des comtés.
"Je n'étais pas en mesure de fournir des informations sur-le-champ lorsque quelqu'un me posait une question sur un certain chiffre", explique Robert Batt, directeur exécutif du CCE dans le comté d'Orléans. "Il me fallait généralement 24 à 48 heures pour répondre à une question. Pour trouver une réponse, il fallait souvent aller au bout du couloir et fouiller dans un classeur ou appeler quelqu'un du service financier. Parfois, ils devaient s'adresser à des représentants régionaux. Il fallait beaucoup d'étapes supplémentaires pour obtenir des informations qui auraient dû être à portée de main.
Parallèlement, seuls 56 employés pouvaient accéder à l'ancien système financier en raison du nombre limité de licences. Comme il fonctionnait sur des serveurs vieillissants, ce logiciel léthargique tombait fréquemment en panne et n'était pas en mesure de prendre en charge efficacement les opérations à distance. Lorsque la pandémie de grippe Covid-19 a entraîné la fermeture de l'État, le travail à distance a posé de nouveaux défis.
Absence de suivi des subventions et des programmes
Le CCE voulait une nouvelle solution "principalement basée sur le cloud pour nous faire entrer dans le siècle actuel", explique Roxanne Churchill, responsable régionale des finances au SBN. "Nous avions également besoin d'une solution très conviviale, car nous disposons d'un large éventail de compétences et d'aptitudes au sein du CCE. Nous voulions également nous assurer que nous avions ce dont nous avions besoin pour toutes les personnes et toutes les choses ; un guichet unique, où nous pouvions trouver toutes les informations - en particulier les subventions et les contrats - en un seul endroit, sans avoir à consulter des feuilles de calcul supplémentaires".
En outre, le CCE avait besoin d'un système abordable capable d'assurer la comptabilité des fonds, de gérer facilement les fonds restreints et les subventions, et de prendre en charge de nombreux utilisateurs. "Si nous voulions impliquer tout le monde, nous pourrions avoir des milliers d'utilisateurs, et nous devions nous assurer que les coûts ne seraient pas prohibitifs", explique M. Churchill.
